成功了，功劳归团队、归带头人；失败了，责任模糊，不了了之。

这种权责不对等，是资源浪费的重要根源。

我建议学校：

重大项目、重大平台，必须签订 “责任状”

明确目标、节点、成果形式、转化要求、考核标准，谁牵头、谁负责。

现在有一种倾向：好像不进大团队、不进大平台，就不算做科研，就拿不到资源。

这是极端错误的。

文科、理科、基础学科，很多重大成果都是 “科研个体户” 做出来的。

（四）第四条建议：拥抱科技成果转化新趋势，支持 “一人公司（OPC）” 微创新

结合学校正在大力推进的科技成果转化工作，我也想谈一个新趋势：一人公司（OPC）正在成为科技成果转化的 “微细胞”。

过去我们认为，成果转化靠大团队、大平台、大企业，靠信息不对称，靠资源对接。

现在时代已经变了：

信息越来越透明，政策越来越公开，技术清单、产业需求、扶持政策，网上可查、伸手可及。靠信息差赚钱的时代已经过去，靠认知差、专业能力、深度服务的时代已经到来。

全流程的专业服务

这种 “一人成军” 的模式，与新质生产力、成果赋权改革、中试熟化平台建设高度契合，也是未来高校科技成果转化的重要力量。

我建议学校：

不要只重视 “大团队、大转化、大公司”，也要支持小个体、小团队、一人公司；

为教师、青年博士成立 OPC 提供政策、场地、咨询、对接服务；

鼓励转化从 “卖技术一次性收费”，转向长期深度服务、价值共享；

真正落实 “先赋权后转化”，解除科研人员后顾之忧，让敢转化、会转化的人放心转、大胆转。

高校成果转化，不是越大越好，而是越活越好、越实越好、越能落地越好。

微小的创新细胞，汇聚起来，就是学校服务社会、支撑产业的强大力量。

五、写在最后：四十年初心，给学校一句真心话

敲到这里，窗外天色已经微亮。

我端起桌上已经凉透的茶水，喝了一口，心里反而平静踏实。

在江城科技大学四十年，我从青丝走到白头，见证了学校从一所普通工科院校，一步步发展成为行业内有影响力、有地位的大学。我对这所学校的感情，早已深入骨髓。

我之所以在退休前，写下这篇很长、很直白、甚至可能有些 “不合时宜” 的看法，不是为了否定现状，不是为了唱衰有组织科研，更不是为了个人诉求。

只是因为：

我们不缺大平台、不缺大经费、不缺大团队，缺的是对科学规律的尊重；

我们不缺努力的人、不缺聪明的人、不缺能吃苦的人，缺的是让他们自由探索的空间；

我们不缺工程上的追赶能力、突破能力、规模化能力，缺的是从 0 到 1 的原创土壤。

真正的科技强国、真正的高水平大学，既需要强大的工程能力，也需要源源不断的科学原创；既需要高效的组织攻关，也需要宽容自由的探索氛围；既需要能打硬仗的大团队，也需要甘于寂寞的 “科研个体户”。

我即将离开工作四十年的岗位，没有什么可以留给学校，只能把这半辈子的观察、思考、担忧与期待，写成这篇文字。

只希望学校在大力推进有组织科研的过程中：

别用工程思维管科学，别用追赶逻辑代创新，别用指标压力磨掉年轻人的灵气。

给自由一点空间，

给未知一点耐心，

给年轻人一点机会，

给真正的原创一点时间。

科学的归科学，工程的归工程。

只有这样，我们的科研，才能真正从跟跑，并跑，走向领跑；

我们的学校，才能真正从量大，走向质强；

我们这一代人奋斗过的事业，才能在下一代人手里，真正走向辉煌。

鹿鸣

2026 年寒假 于家中

他把文档保存好，命名为《鹿鸣 —— 关于有组织科研的建议》，然后点开邮箱，收件人一栏填上：科技成果转化中心 李主任。

点击发送的那一刻，他长长舒了一口气。

四十年的心里话，终于说了出来。

至于学校能不能听进去、能不能采纳，已经不重要了。

作为一名即将退休的老科技管理工作者，他已经尽了自己最后的责任。

窗外，第一缕晨光刚好照进书房，落在 “江城科技大学” 几个烫金大字的旧工作证上，安静而温暖。

基础学科、理科、前沿交叉学科

如数理化、生物、力学、计算机理论等，弱化有组织科研，强化自由探索。

减少强制性团队任务、指标考核，不搞一刀切的平台捆绑，鼓励个人、小团队长期深耕冷门、难题、“无用之用” 的方向。

适度 “瘦身” 大平台，把资源下沉到一线

对运行低效、成果不突出、同质化严重的大平台、大团队进行评估、整合、精简，把节约出来的经费、场地、设备，更多投向青年科学基金、自由探索项目、小额**险项目。

提高青年科研人员稳定支持比例

建立中期评估与退出机制

对进展缓慢、方向跑偏、低效重复的项目和平台，及时调整、暂停、终止，收回资源重新配置，不搞 “终身制”“一劳永逸”。

不唯 PPT、不唯材料，重实际贡献

验收时，少看汇报材料多看实际成果，少看数据多看真实价值，杜绝 “包装式成果”“PPT 式突破”。

只有让掌握资源的人，真正承担起失败的代价，有组织科研才能回归理性，而不是变成一场争资源、抢帽子的游戏。

高校的核心使命之一，就是守住人类知识的边界，做企业不愿做、不能做、做不了的长期基础研究。

科技管理部门需要明确各个处室之间的具体职能和责任划分，设立专门负责不同领域的科技处、社科处以及科技转化中心等机构，并根据各自的特点制定相应的管理制度和评价体系。这样一来，可以避免采用一刀切的方式对待各种类型的科研项目，而是针对其独特性采取更为精准有效的管理方法。

对于基础研究而言，重点应该放在关注研究方向是否具有前瞻性、研究成果是否具备发展潜力、研究者的创新思维如何体现以及该项研究可能带来的长远影响等方面。而对于工程应用类项目，则应着重考察所涉及的关键技术水平高低、研发出的实际产品质量优劣、能否成功实现从理论到实践的转化以及最终产生的社会经济效益大小等因素。

唯有当管理者自身能够清晰地辨别科学研究与工程应用之间的差异时，他们才有可能引导下方的教师们找准自己的定位并选择正确的道路前进。否则，如果上层领导都无法准确把握这两者的区别，那么基层工作人员很容易迷失方向甚至误入歧途。

（二）第二条建议：调整资源结构，把更多空间留给年轻人和自由探索

一人公司（OPC），轻量化、灵活、高效、贴近市场，能够打通实验室到市场的 “最后一公里”，特别适合高校教师、科研人员、青年博士低成本创业、小切口转化。

他们不靠倒卖信息，而是靠：

对技术价值的深度判断

对转化路径的清晰认知

对产业需求的精准把握

减少青年教师 “必须加入大团队才能生存” 的困境，给青年教师3—5 年的稳定支持周期，不逼短平快成果，允许试错，允许暂时 “不出活”。

真正的原创，往往都是在 “不被打扰的自由时间” 里冒出来的。

支持 “科研个体户”，不要一刀切搞团队捆绑

有组织科研的核心是 “集中资源办大事”，但集中资源的同时，必须配套严格的问责与退出机制。

现实中常见的情况是：

项目拿到手，经费花出去，最后成果一般、达不到预期、无法转化，却很少有人真正负责。

学校要明确：团队有团队的优势，个体有个体的价值，只要能出真成果、真创新，都应该被支持、被尊重、被认可。

不搞 “非团队不可” 的强制要求，给个性化学术追求留出空间。

（三）第三条建议：建立权责对等的问责机制，不能只拿经费不担责任

第150章：我对开展有组织科研活动的看法 (第3/3页)

，减少干预、稳定支持、不唯论文、允许失败。

具体来说，针对我们学校而言，可以按照以下方式进行合理的分工安排：对于那些与工程技术相关的学院以及各类平台，比如机械、电气、信息、材料、化工和土木工程等等领域，应该全力以赴地推动有组织化的科学研究工作。重点关注国家级别的大型工程项目、当地具有代表性的支柱性产业以及一些被外国“掐住脖子”的关键核心技术难题，并积极组织起规模庞大且实力雄厚的专业研发团队去承担这些重要任务。

同时还需要清晰明了地制定出详细的技术标准要求、产品交付时间点以及最终实现成果转化应用的预期目标等一系列关键要素。总而言之，这一环节必须贯彻落实以实际成效为根本出发点的指导思想并实施严厉苛刻的绩效考核制度。只有通过这种方式才能真正做到"集中所有可用资源来办成一件或多件至关重要的事情",从而将自身所具备的强大工程技术优势充分挖掘并展现出来。

这些年，我们建了太多大平台、大中心，重复建设、低效运行的现象并不少见。

有些平台挂牌时轰轰烈烈，挂牌之后门可罗雀；有些平台资源高度集中在少数人手中，普通教师、青年教师很难真正使用。

我建议学校：

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